Während es früher Fixpunkte gab, an denen wir erkennen konnten, was stabil blieb und was nicht, erleben wir heute eine allumfassende Verwandlung, die uns orientierungslos werden lässt. – Ulrich Beck

Die Welt ist in besonderer Veränderung – insgesamt und dynamisch. In unserer Zeit des akzelerierten Wandels braucht der Mensch die Fähigkeit zur Metamorphose, Wandel allein genügt nicht, es geht um Verwandlung, meint der Soziologe Ulrich Beck. Globale Risiken und kosmopolitische Situationen verändern gewohnte Kategorien und verweisen auf eine Metamorphose des Weltbilds. Institutionen stehen in dieser Metamorphose vor dem Paradoxon, dass sie im alten Bezugsrahmen funktionieren und zugleich gemessen am Neuen versagen.

Insbesondere die Digitalisierung bringt tiefgreifende Umwälzungen mit sich. Der Philosoph Luciano Floridi spricht von einer 4. Revolution im digitalen Informationszeitalter, die unser Weltbild und unser Selbstverständnis als Mensch verändert.

Das Selbst und die Gesellschaft wird nach Ansicht des Soziologen Christoph Kucklick vor allem in der Digitalisierung auf neue Weise vermessen. Das Digitale bewirkt eine feinere Auflösung und erzeugt eine neue Welt. Institutionen sind angesichts der Auflösung dessen, was bislang Halt gab, überfordert. In der granularen Gesellschaft lösen sich unsere Gewissheiten auf. Den grundlegenden Umwälzungen unserer Zeit können wir nur mit einem veränderten Gesellschaftsmodell und einem neuen Menschenbild begegnen.

In unserer Welt des permanenten, dynamischen Wandels ist immer weniger eindeutig, vieles wird ambivalent. Gewachsene Institutionen lösen sich auf – familiär, sozial, strukturell. Der Soziologe August Schülein spricht von autopoietischer Realität, die weniger von Zuständen als vielmehr von transformativen Bewegungen gekennzeichnet ist. Intern muss mehr Wandel verkraftet und extern mehr Wandel mitgetragen werden – von Menschen und von Organisationen.

Auflösung und akzelerierter Wandel bedeutet, dass man scheinbar auf nichts vertrauen kann, weil alles in Bewegung ist. Insbesonders Vertrauen ermöglicht, mit den Bewegungen des permanenten Wandels umzugehen, Widersprüche anzuerkennen und Widrigkeiten als Aufgabe anzunehmen. In Zeiten steigender Komplexität erweist sich nach Niklas Luhmann nachhaltiges Vertrauen als die wahrhaftige Ressource, mit der Komplexität reduziert werden kann. Die Ressource Vertrauen kann insbesondere mit ZENINTELLIGENCE entwickelt werden.

GLOBAL INTELLIGENCE erfordert die Einsicht, dass Metamorphose das prägende Merkmal der Gegenwart ist, und zwar in den Dimensionen Welt, Gesellschaft, Mensch. Alle Dimensionen sind miteinander vernetzt, interagieren und stehen in gegenseitiger Wechselwirkung. Organisationen reagieren auf die globalen Heraus-for¬derungen mit der Entwicklung von BUSINESS INTELLIGENCE.

Je ausgeprägter der Multibeobachtungsfokus in Organisationen entwickelt ist, desto eher kann utopische Intelligenz den Wandel als Organisationselement verwenden. – James G. March

Wir leben im digitalen Zeitalter – darauf müssen Organisationen reagieren. Daten in elektronischer Form sind allgegenwärtig. Dieser Datenreichtum bringt Änderungen in der Organisationsstruktur und Organisationskultur mit sich. BUSINESS INTELLIGENCE als Prozess der Sammlung, Aufbereitung und Analyse der digitalen Informationen ist ein Must-have. Aus dem Wissen, das von der Organisation gesammelt wird, soll neues Wissen in der Kultur der Digitalität nach Felix Stalder generiert werden.

Big Data, wachsende Speicherkapazitäten, schnellere Rechenleistungen, ausgefeiltere Algorithmen, Bots, intelligente Computerprogramme, KI, Kontrollmechanismen und „smarte“ Lösungen – als Antwort auf die Herausforderungen in der Unternehmenswelt haben IT-Lösungen Hochkonjunktur.

Immer schneller und immer mehr digital verarbeiten und verwalten zu können, kann allerdings nicht der Businessweisheit letzter Schluss sein. BUSINESS INTELLIGENCE als Umgangsform mit Daten und IT bietet nur eine unzureichende Antwort auf die Anforderungen der Welt in Metamorphose. Denn der Datenreichtum wird Organisationen dazu zwingen, ihre Struktur grundlegend zu ändern, so Viktor Mayer-Schönberger und Thomas Ramge in „Das Digital“. Sie fordern dazu auf, nicht voller Sorgen auf die Netzwerk- und Feedbackeffekte der digitalen Welt zu blicken, sondern diesen Wandel aktiv zu gestalten, geeignete Werkzeuge zu finden und neue Perspektiven zu entwickeln.

„Mehr“ und „schneller“ ist zu wenig, „neu“ und „anders“ ist gefragt. Erfolgswiederholung, sprich dasselbe „besser“ zu wiederholen, wird den Anforderungen der Metamorphose nicht gerecht, denn gewohnheitsmäßige Anpassung ist der Feind des Neuen, worauf der Soziologe James G. March im Kontext von intelligenten Organisationen verweist. Reflexivität allein genügt jedoch nicht, sondern neue und kreative Lösungen auf Basis bisheriger Erfahrungen und bestehendem Wissen sind notwendig, sprich resiliente Rekursivität nach Anthony Giddens.

In der Arbeitswelt sind tiefgreifende Veränderungen zu beobachten, beispielsweise der wachsende Dienstleistungssektor, die Spezialisierung und die Singularisierung der Arbeit. Für die digitale Kultur beschreibt Ayad Al-Ani, wie mit virtuellen Plattformen und Edupunks Organisationen den Widerstand zu neuen Formen der Kooperation verhandeln.

Eine Organisation kann den akzelerierten Wandel nur tragen, wenn die dafür und die darin tätigen Menschen kooperieren. Um kooperative Intelligenz nach Martin A. Nowak zu generieren, bedürfen Akteure Strategien zur Gestaltung des Unplanbaren nach Karl E. Weick. Der Soziologe Andreas Reckwitz fordert für Organisationen in der Gesellschaft der Singularitäten eine Authentizitätsperformanz. Daraus ergibt sich qualifizierte Kooperation, die nach dem Soziologen Richard Sennett durch Klarheit und Präzision in der Selbstdarstellung der Singularitäten gestärkt wird.

Soziale Aymmetrien dürfen dabei nach Bruno Latour und seiner Akteur-Netzwerk-Theorie nicht ignoriert werden. Das Medium für Zusammenarbeit und das Aufbauen von Netzwerken ist Vertrauen. Nachhaltiges Vertrauen als Qualität der Rücknegierbarkeit ist eine immaterielle Ressource des Akteurs und aus dieser Perspektive Teil des Humankapitals einer Organisation, das durch Aus- und Weiterbildung vermehrt werden kann. Arbeiten die verschiedenen Akteure mit ihrem individuellen Humankapital miteinander, kann Sozialkapital entstehen.

Individuelles Lernen der Akteure verändert die Art und Weise, wie in und mit der Organisation interagiert wird. Der Soziologe Christoph Kucklick sieht hier den Bedarf des granularen Lernens – selbstbestimmt in Bezug auf Auswahl der Inhalte, Form und Lerntempo. Eine granulare Lernform für Akteure in Organisationen, die den Blick für den Umgang mit innovativen Metaphern in der Metamorphosis trainiert, bietet ZENINTELLIGENCE. Dies trägt dazu bei, dass eine Organisation den Herausforderungen der digitalen Gesellschaft dynamisch und phrasiert begegnen kann.

Lass die Dinge kommen und in deinem Herzen rasten, lass dein Herz sich wenden und in den Dingen verweilen. - Dogen Zenji

In der Welt der Metamorphose müssen Organisationen mit innovativen Meta-phern agieren – diese werden von Akteuren mit Metaperspektiven kreiert. Orga-nisationen benötigen neue Metaphern über sich, damit sie den akzelerierten Wandel tragen können. Singularitäten wiederum tragen die Organisation. Neue Metaphern entstehen dann, wenn diese von den Singularitäten in und um die Organisation – sprich: den Akteuren – rekursiv gestaltet werden. Akteure benötigen dafür nach Anthony Giddens ontologische Sicherheit, d.h. „das Zutrauen der meisten Menschen zur Kontinuität ihrer Selbstidentität und zur Konstanz der sie umgebenden sozialen und materialen Handlungsumwelt.“ In Zeiten des üblichen Wandels wird ontologische Sicherheit durch Stabilität hergestellt, in Zeiten der Metamorphose muss ontologische Sicherheit durch radikale Reflexion hergestellt werden.

Reflexion bedeutet, sich des eigenen Standpunktes bewusst zu werden und zu er-kennen, dass es zahlreiche andere Standpunkte gibt. Des Weiteren öffnet Reflexion den Blick für Latenzen in der Organisation. Spannungsfelder werden sichtbar, mit denen die Akteure umgehen müssen. Latenzen werden aus einer Metaperspektive beobachtet und in ihrer Funktion erkannt, damit ein angemessener Umgang mit ihnen gefunden werden kann. Singularitäten müssen ihren Widerstand gegen das Neue erkennen und im Sinne einer adaptiven Effektivität einen Umgang mit dem Neuen finden. Nachhaltiges Vertrauen ermöglicht, mit den Bewegungen des ständigen Wandels umzugehen und Widrigkeiten als Aufgabe anzunehmen.

Nach Pierre Bourdieu ist Reflexivität paradox und ermöglicht, „das Soziale im Herzen des Individuellen zu entdecken, das Unpersönliche hinter dem Persön-lichen.“ Reflexivität alleine ist jedoch zu wenig, um in Handlung zu gehen, dafür ist insbesondere Vertrauen notwendig. Erst durch Vertrauen gelingt es, die Empfindung der ontologischen Sicherheit zu erhöhen, Unsicherheit und Kontingenz zu absorbieren, respektive Transaktionskosten zu senken. Demnach gibt es in Organisationen einen Bedarf an nachhaltigem Vertrauen.

Akteure müssen trainiert sein in Vertrauen in sich selbst. Erst dann entsteht Selbstvertrauen. Misstrauen kann dadurch – im Prozess der Rücknegierbarkeit – rascher überwunden werden, Widerstände und Widrigkeiten können als Aufgabe angenommen werden. Daraus entsteht nachhaltiges Vertrauen für responsive Kooperation, damit die Organisation den akzelerierten Wandel tragen kann. Kooperative Intelligenz nach Martin A. Nowak ist ein Weg, um der Tragik der Allmende zu entrinnen und Interaktionen zu gestalten, die für beide Seiten im Sinne einer gelungenen Reziprozität nutzbringend ist.

Selbstklärung ist die Voraussetzung für klare Kommunikation und responsive Kooperation. Es gilt, das Ego abzuschmelzen, anstatt sich den Automatismen innerer Dialoge oder Dispute zu überlassen. Erst die radikale Selbstreflexion multipliziert mit dem diegetische Blick in Anlehnung an Erving Goffman überwindet das Verharren in Indifferenz oder Differenz und eröffnet den Weg in die Metaperspektive. Dann ist der Sprung in die Differenz ins Prädifferentielle nach Niklas Luhmann ermöglicht. Weitere Voraussetzungen für den Sprung des kohäsiven Selbst sind bedingungslose Selbstbejahung, Selbstvertrauen und Besonnenheit. Der Sprung in die Prädifferenz ist Selbstoffenbarung, ein Begriff, den sowohl Richard De Martino als auch Anthony Giddens für die Rekursivität verwenden.

Als Methode, wie Vertrauen in Organisationen trainiert werden kann, ist das Naikan-Coaching geeignet, da es nicht wie andere Coaching-Maßnahmen auf Kommunikationen und kommunikative Techniken setzt, sondern auf radikale Selbstreflexion, Schweigen und die Kunst des Zuhörens. Radikale Selbstreflexion mit Hilfe der drei Naikan-Fragen führt zur Erkenntnis, dass Geben und Nehmen in einem komplexen reziproken Netz von Beziehungen stattfindet und nicht der sozialen Logik des direkten Ausgleichs folgt.

Mehr über Naikan-Coaching von ZENINTELLIGENCE

Naikan-Coaching ist die äolischste Methode des granularen Lernens, welche einer Gradation in der Steigerung an Komplexität über drei Stufen in drei Kategorien folgt:

A. Gradation der Subjekt-Objekt-Beziehung nach R. Kegan und Lisa Lahey:
1. Socialized mind 2. Self-authoring mind 3. Self-transforming mind
B. Gradation der Reflexionsfähigkeit:
1. 360-Grad-Perspektive 2. Diegetischer Blick 3. Radikale Selbstreflexion
C. Gradation des Selbstbildes:
1. Ego-zentrisch 2. Ego-logisch 3. Ego-less

Während Kommunikation sich im Feld der Differenz bewegt, erlauben Naikan-Selbstreflexion, Schweigen und die Kunst des Zuhörens neben der Differenz insbesondere den Sprung in die Prädifferenz. Voraussetzung für den Sprung in die Prädifferenz ist ein Vertrauen in sich selbst als auch das Vertrauen in das Unbekannte. Die intentionale Selbstreflexion als Ausdruck der kritischen Selbstthematisierung erfährt durch die abrasive Wirkung der Stille somit eine Erweiterung der Handlungsmöglichkeiten.

Akteure agieren nicht im luftleeren Raum, sondern ihre Handlungen werden von Strukturen innerhalb der Organisation mitbestimmt. Gleichzeitig bestimmen Akteure die Strukturen mit, worauf Anthony Giddens mit seiner Feststellung der Rekursivität von Struktur und Handlung hingewiesen hat.
Jeder Handlung geht ein unbewusstes Wahrnehmen von Strukturen und Akteuren voraus, oder aber ein bewusstes Wahrnehmen respektive radikal reflexives Beobachten. Jeder Handlung folgt eine Wirkung in der Struktur der Organisation. Veränderungen beim Akteur haben sowohl intendierte als auch nicht intendierte Wirkungen auf die Struktur.

Radikale Selbstreflexion stellt einen Prozess der produktiven Selbsttransformation dar, welche den Boden zur Selbstoffenbarung nährt und in der Folge responsive Kooperation in der Organisation entstehen lässt.